Por Bianca Aichinger*
Na escalada corporativa, normalmente o colaborador que faz boa gestão de sua equipe e que a desenvolve se torna um líder. Exceções à esta regra obviamente acontecem, mas podemos dizer que este é o caminho natural das coisas.
No entanto, o papel do líder é muito diferente e mais complexo do que o do “manager”. A transição requer que o profissional mude o foco do presente e do curto e médio prazos, para o futuro. Acontece, neste momento também, outra migração de foco: se começamos nossa carreira cuidando de tarefas, ao crescermos precisamos cuidar cada vez mais de nossos relacionamentos.
Alguns destes relacionamentos são muito claros, e outros nem tanto. Até pouco tempo atrás, era suficiente para o bom líder entender necessidades de clientes e colaboradores. O mundo virou de ponta-cabeça e, agora, o alcance da visão precisa crescer ainda mais. É necessário trazer para o núcleo da tomada de decisão, além de pares, subordinados e clientes, fornecedores, parceiros, comunidade. A equação se torna cada vez mais complexa na medida que a quantidade de partes interessadas cresce e se distancia.
Para ter sucesso nesta nova etapa, neste novo momento, o líder precisa não só de mais braços, mas de mais cabeças pensantes. Este novo desenho requer que ele passe de gestor das tarefas, para facilitador de relacionamentos dentro de sua equipe, montando assim uma equipe coesa, um orquestrador. Neste novo papel, o valor que ele agrega se torna proporcional à quantidade de vozes que ele escuta – como o maestro em uma orquestra. Tendo clareza em relação a quem serve, o líder orquestrador foca em entender que valor ele e sua equipe precisam gerar, e em executar seu propósito e sua visão com sua equipe. O novo líder trabalha de fora para dentro, do futuro para o presente.
Se o gerente precisava desenvolver pessoas para executar seu trabalho, o novo líder precisa não só desenvolver estratégias de aprendizado para si e para sua equipe, mas também fomentar uma cultura colaborativa, que permita que erros se tornem inovações ou aprendizados. Esta transição, que sempre foi desafiadora, se tornou extremamente complexa e exigente.
Ram Charan, eu seu livro “O Pipeline da Liderança”, sugere que profissionais reflitam em 3 esferas para que possam atravessar transições de carreira com sucesso:
- Que habilidades preciso desenvolver para meu novo papel?
- Como aloco meu tempo?
- Ao que dou importância?
Para cruzar o oceano que é esta transição, o novo líder novo pode se sentir solitário, despreparado, desencorajado e frustrado, e precisar de apoio. E está tudo certo! Tolerar e exercitar a vulnerabilidade é, inclusive, uma ferramenta de produtividade. E existem caminhos variados que podem ser explorados para obtenção de clareza da visão, novos comportamentos e posturas, coesão dentre os membros da equipe e comunicação com as partes interessadas, tanto em contextos individuais quanto incluindo a equipe.
Então, o caminho, apesar de demandante, pode se tornar extremamente gratificante. O novo líder novo, diferente do líder super-herói, só precisa tirar a capa, parar de “voar” sozinho, e buscar parceiros de jornada.
- Bianca Aichinger é coach formada pela The Erickson College, na Áustria, e Associate Certified Coach (ACC) pela International Coaching Federation (ICF). É fundadora da Quantum Development – www.quantumdev.me
